其他
很多管理者都会理所当然地认为，自己的下属个个都跟自己一模一样——拥有相同的行为方式、相同的工作热情、相同的智商，尤其是拥有相同的工作方式。然而，事实如此吗？下属们的想法并不会完全跟你相同告诉下属们该如何应对上司是一件非常有意义的事情，但它并不能彻底解决上司和下属之间的分歧。原因在于：很多管理者都会理所当然地认为，自己的下属个个都跟自己一模一样——拥有相同的行为方式、相同的工作热情、相同的智商，尤其是拥有相同的工作方式。当你发现事实并非如此的时候，请记住，责任并不在你的下属们。如果我是一位非常成功的老板，我就会想让我的组织中到处都是像我这样的人。毕竟，如果想要保证一切都按照我所想象的方式来完成，还有什么方式比雇用一群跟我一样的人更好呢？需要指出的是，这是一种非常自然的想法。只要有可能，我们都会选择聘请那些跟我们极为相似的人。但与此同时，我们也知道，当一个组织中的所有成员都在克隆我们的时候，这个组织就很难形成一定的多样性和创造性。你需要不同的声音、不同的思维方式、不同的性格。根据我的经验，真正能让一个组织保持活力的，是那些敢于发出不同的声音、敢于去挑战群体思维和现状的人。除此之外，一群克隆人在一起工作也无法保证组织形成流畅的团队作业。比如说，如果我是迈克尔·乔丹，我开始组建一支球队。通常情况下，我会需要一名像我这样的球员，但我同时还会需要两三位更加高大、更加强壮的球员充当前锋，还有一位身材稍小、动作敏捷的球员来负责中场。如果一支球队当中的5名球员个个都像乔丹，这样的团队尽管听起来可能很有吸引力，但却很难成为一支强大的球队。大多数老板都知道这一点，所以他们能够抵制住诱惑，不会只雇用那些跟自己相似的人。但这并不意味着，所有的组织成员都能完全明白这一点。有时候，我必须不断提醒那些最机敏、最开明的老板：“你下属们的想法并不会完全跟你相同。”别忘了，这个家伙可是个辩论高手我是在为一家大型服务公司的CEO提供指导的时候意识到这一点的。我们就叫他史蒂夫吧。史蒂夫是一位以身作则的上司。他鼓励员工们接受的价值观念，他自己也总是能够奉行，并为此深感自豪。事实上，他甚至把自己当成了公司领导者价值观的典范人物。跟往常一样，我从史蒂夫的同事们那里收集了大量反馈意见。虽然他们都很高兴能有一位像史蒂夫那样的上司，但他们都一致认为，史蒂夫的许多做法，明显扼杀了整个组织中开放沟通的氛围。从某个角度来说，许多人觉得他经常言行不一。这个问题非常简单。我想，只要史蒂夫愿意改变，这个问题就很容易解决。我会让他学会更好地聆听，更多地接受别人的建议。我会告诉他在每次会议结束之前，一定要询问大家是否还有话说，保证所有的人都有表达自己想法的权利。只要他能把这种做法坚持12个月左右，他的下属们所反映的问题自然就会慢慢得到解决。但事情并没有那么简单。在研究史蒂夫的下属们提供的反馈时，我发现了许多不一致的地方。一方面，史蒂夫的下属们认为他扼杀了公开讨论的气氛；另一方面，他们认为史蒂夫总是会不断地改变主意。这的确是一个让人疑惑的现象，因为那些比较武断的人，通常都不会轻易改变自己的决定。这两个反馈意见显然是相互排斥的。让情况变得更为复杂的是，当我告诉史蒂夫，我从反馈当中得到的发现时，他感觉我的调查结果非常好笑。“我可能的确有很多毛病，”他说道，“但我从来不会阻止人们进行公开讨论。我总是会鼓励人们表达自己的意见。”这时，我想起了史蒂夫的一位主管跟我说过的一句话：“别忘了，这个家伙可是个辩论高手，他曾在大学的辩论赛当中得过冠军。”现在我好像有些明白了。每当某位员工走进史蒂夫的办公室，跟史蒂夫讨论自己的想法的时候，这位辩论冠军的第一反应，总是立刻反驳对方的说法。而作为一名下属，这位员工自然会立刻闭嘴。这时，两个人就产生了两个不同的角度。史蒂夫认为，自己是在跟对方进行开放式的讨论；而那位员工则感觉，上司是在让自己闭嘴。除此之外，让情况变得更加糟糕的是，史蒂夫还经常会跟自己展开辩论。比如说有人提议：“为什么不试试这个呢？”史蒂夫对此表示赞同，他鼓励全体员工立刻开始执行这条提议。但过了几天之后，当他有足够的时间跟自己辩论一番之后，史蒂夫就会改变自己的决定，他会说：“可能这并不是一个好主意。”在他看来，自己的这种做法，完全是出于一种开放的心态；而对于他的员工们来说，这位上司的行为简直让人摸不着头脑。毫无疑问，对于一位领导者来说，这种行为方式显然会大大破坏团队的战斗力。想象一下，你在命令一支200人的部队去攻克一座小山，可正当他们摩拳擦掌，准备大干一场的时候，你却突然大喊一声：“等等，或许这样做并不明智。”这时你的下属们会怎么想？相信几次之后，就没有人再会真心帮助你攻克那座小山了。他们只会坐在那里，等着你改变主意。我把史蒂夫的这种问题称为“金尺谬误”(Golden